Разработка проекта плана снижения затрат и себестоимости продукции ОАО «Газпром» на 2013 год, разработка плановых графиков сокращение непроизводительных затрат

Содержание
  1. Разработка проекта плана снижения затрат и себестоимости продукции ОАО «Газпром» на 2013 год
  2. Kursovaya_Planirovanie.docx
  3. 4. Рекомендации по снижению себестоимости продукции предприятия ОАО "Газпром"
  4. Список использованных источников
  5. Проект сокращения затрат
  6. Управление процессом реализации преобразований
  7. Подготовка и реализация программы снижения затрат
  8. Учет расходов и затрат предприятия
  9. Понятие и классификация расходов организации. Организация бухгалтерского учета расходов и затрат предприятия по элементам и статьям калькуляции. Состав информационной базы для эффективного анализа затрат. Пути совершенствования управления расходами.
  10. Разработать план мероприятий по сокращению непроизводительных расходов и повышению рентабельности рабочего капитала

Разработка проекта плана снижения затрат и себестоимости продукции ОАО «Газпром» на 2013 год

Kursovaya_Planirovanie.docx

Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется прежде всего в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращении расходов по обслуживанию производства и управлению, в ликвидации потерь от брака и других непроизводительных расходов.

Материальные затраты, как известно, в большинстве отраслей промышленности занимают большой удельный вес в структуре себестоимости продукции, поэтому даже незначительное сбережение сырья, материалов, топлива и энергии при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает крупный эффект. Предприятие имеет возможность влиять на величину затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки. Сырье и материалы входят в себестоимость по цене их приобретения с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов влияет на себестоимость продукции. Важно обеспечить поступление материалов от таких поставщиков, которые находятся на небольшом расстоянии от предприятия, а также перевозить грузы наиболее дешевым видом транспорта. При заключении договоров на поставку материальных ресурсов необходимо заказывать такие материалы, которые по своим размерам и качеству точно соответствуют плановой спецификации на материалы, стремиться использовать более дешевые материалы, не снижая в то же время качества продукции.

Основным условием снижения затрат сырья и материалов на производство единицы продукции является улучшение конструкций изделий и совершенствование технологии производства, использование прогрессивных видов материалов, внедрение технически обоснованных норм расходов материальных ценностей.

4. Рекомендации по снижению себестоимости продукции предприятия ОАО «Газпром»

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов — являются одной из ключевых управленческих задач. Один из путей повышения эффективности производства — планирование (снижение) себестоимости.

Основной целью планирования себестоимости является:

выявление резервов снижения издержек;

наиболее эффективное использование имеющихся резервов снижения издержек производства;

увеличение внутрихозяйственных накоплений для увеличения рентабельности предприятия.

Данный анализ, исходя из всех проведенных расчетов в этой работе, показал, что организация имеет достаточно хорошую прибыль, но с каждым годом у ОАО «Газпром» растут затраты, что негативно сказывается на полной себестоимости продукции предприятия. Для достижения более эффективного результата рассмотрим несколько рекомендаций.

1) снижение себестоимости достигается за счет введения прогрессивных норм затрат труда, использования оборудования, расхода сырья, материалов, топлива и энергии. Планирование себестоимости основывается на передовом опыте других предприятий, лидеров отрасли. Только при научно организованном нормировании затрат можно выявить и использовать резервы дальнейшего снижения себестоимости продукции.

Плановая себестоимость определяется путем технико-экономических расчетов величины затрат на производство и реализацию всей товарной продукции и каждого вида изделий.

2) Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется прежде всего в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращении расходов по обслуживанию производства и управлению, в ликвидации потерь от брака и других непроизводительных расходов.

3) Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость продукции. Размер этих затрат на единицу продукции зависит не только от объема выпуска продукции, но и от их абсолютной суммы. Чем меньше сумма цеховых и общезаводских расходов в целом по предприятию, тем при прочих равных условиях ниже себестоимость каждого изделия.

Резервы сокращения цеховых и общезаводских расходов заключаются, прежде всего, в упрощении и удешевлении аппарата управления, в экономии на управленческих расходах. В состав цеховых и общезаводских расходов в значительной степени включается также заработная плата вспомогательных и подсобных рабочих. Проведение мероприятий по механизации вспомогательных и подсобных работ приводит к сокращению численности рабочих, занятых на этих работах, а следовательно, и к экономии цеховых и общезаводских расходов.

4) Значительные резервы снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства.

Масштабы выявления и использования резервов снижения себестоимости продукции во многом зависят от того, как поставлена работа по изучению и внедрению опыта, имеющегося на других предприятиях.
Заключение

В условиях рыночной экономики экономисты, менеджеры, бухгалтеры, аудиторы должны владеть новейшими методами экономического анализа, правильно пользоваться экономической информацией при проведении анализа; более эффективно применять инструменты анализа на практике; постигать саму методику анализа финансово-хозяйственной деятельности; правильно давать оценку финансовой устойчивости и платежной способности организации.

Важнейшим показателем, характеризующим работу промышленных предприятий является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов.

Анализ себестоимости продукции, работ и услуг позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы предприятия по использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости продукции за счет повышения технического уровня производства, улучшения самого производственного процесса и процесса труда, эффективности использования оборудования, роста производительности труда, экономного расходования сырья и материалов, топлива и энергии, ликвидации или сокращения потерь и непроизводительных расходов.

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические основы методологии проведения общего анализа, а также основные показатели себестоимости продукции предприятия.

Во второй главе было обследовано действующее предприятие ОАО «Газпром» и проведен анализ и оценка основных экономических показателей деятельности предприятия. В ходе работы было установлено реальное положение данного предприятия на рынке, выявлены изменения и факторы, влияющие на хозяйственную устойчивость деятельности предприятия.

Также был проведен анализ финансовой устойчивости предприятия, отражающий финансовое состояние фирмы, её ликвидность, рассчитаны коэффициенты автономии, свидетельствующие об уровне финансовой независимости предприятия, абсолютной ликвидности, отвечающей за отражение какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время и другие. Структура баланса признается удовлетворительной, а предприятие — платежеспособным, так как коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного 2011 года имеет значение 3,11 и коэффициент обеспеченности собственными средствами — более 0,1.

В конце работы были предложены рекомендации по снижению себестоимости продукции. В целом, предприятию нужно стараться как можно сильнее уменьшить свои затраты, и искать пути снижения себестоимости производимой продукции.

Список использованных источников

1. Экономический анализ деятельности предприятия / Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. — М.: ИНФРА-М, 2009, — 296 с.

2. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф.В.Я. Горфинкеля, проф.В.А. Швандара. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 670 с.

3. С.А. Бороненкова. Управленческий анализ.М. — издательство «Финансы и статистика» 2009 г.

4. Аудит себестоимости продукции/ С.М. Бычкова, Н.В. Лебедева. // Экономика перерабатывающих предприятий-2009.

5. Состав и учет затрат, включаемых в себестоимость. — М.: «Издательство Приор»,-2010.

6. Финансово-хозяйственная деятельность: управление и анализ: Учебное пособие/ Н.В. Кузнецова. — М.: «Инфра-М”,-2011.

7. Илюхина Н.А. Калькулирование себестоимости: современные методы учета затрат // Аудиторские ведомости, 2011. № 4.С. 19-24.

8. Платонова Н. Формирование себестоимости в системах учета затрат // Финансовая газета, 2012. № 42. С.2-3.

Проект сокращения затрат

В качестве неотложных мер было выделено:

сокращение непроизводственных и дополнительных расходов;

снижение до минимального уровня закупок материалов для выполнения текущих заказов;

прекращение производства «на склад»;

использование всех возможностей получения скидок на материалы, эл. энергию и др).

Разовые реструктуризационные меры: структурное сокращение затрат (сокращение должностей на уровне предприятия и в подразделениях; продажа и перераспределение активов).

Постоянные меры: повышение эффективности работы (повышение производительности труда; обеспечение качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат и др.).

3. Разработка стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия (разрабатываются параллельно с оперативными мероприятиями). На этапе стратегических преобразований для точного позиционирования предприятия на рынке анализируют, на каких рынках и с какими продуктами работает предприятие. Располагая результатами, определяют относительно самостоятельные сферы деятельности. Для каждой сферы деятельности формулируется собственная рыночная стратегия. При этом должны быть учтены сильные и слабые стороны предприятия, а также все значимые для конкуренции факторы.

3.1. Проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов. В целях формирования данного проекта осуществляются следующие мероприятия:

сбор и анализ информации о производстве, основных потребителях, поставщиках, внешних условиях функционирования,

изучение рабочей группой деятельности каждого цеха и вспомогательных подразделений, анализ последовательности производственных операций, рентабельности основных видов выпускаемой продукции;

оценка возможности выделения отдельных цехов в качестве обособленных бизнес-единиц, их освобождение от необязательных видов деятельности; определение функций, остающихся в распоряжении центральных служб или подразделений совместного пользования;

подготовка раздельных балансов по подразделениям.

3.2. Проект преобразования и упорядочивания отношений собственности, уточнения организационно-правового статуса

3.3. Проект оптимизации и адаптации организационной структуры. Разработка новой оргструктуры (рис. 2).

Управление процессом реализации преобразований

Корпоратив­ный центр

Центральные службы

Служба главного механика

АХО и безопас- ность

Подразделения совместного пользования

Служба главного энергетика

Бизнес-единицы

Бизнес единица 1

Бизнес единица 2

Бизнес единица 3

Бизнес единица 4

Рис. 2. Новая оргструктура ОАО «Искож»

Задачей по совершенствованию организации является ревизия должностных инструкций с целью добиться их соответствия новой реальности. Желательно привлечение работников для участия в ревизии должностных инструкций.

3.4. Проект оптимизации основных бизнес-процессов. Эффективная организация основных процессов в сфере производства и управления осуществляется путем оптимизации процессов создания стоимости, удаления ступеней процесса, на которых не создается добавочная стоимость. Для обеспечения большей ясности и понимания происходящих процессов и помощи руководящим структурам должны быть усовершенствованы имеющиеся на предприятии информационные системы для руководства

3.5. Проекты по созданию эффективной системы управления. Разработка новых принципов организации системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля и систем контроля с разработкой критериев оценки бизнес-единиц, центральных служб.

В основе управленческой деятельности предприятия должна стоять отлаженная система маркетинга. Если ранее созданный отдел маркетинга не обладал реальной властью, то в новой структуре управления рекомендовалось введение управления маркетингом, возглавляемого директором по маркетингу и сбыту, который осуществляет руководство торговой сетью предприятия и деятельностью отдела внешнеэкономических связей. Службы маркетинга наделялись широким кругом прав и обязанностей в области принятия решений о производстве и снятии с производства продукции, ценообразовании и т.д.

Реструктуризация, в результате которой сотрудники отдела продаж переориентируются с продукции на рыночные клиентские сегменты, потребовала проведения следующих мероприятий:

а) создание отделом маркетинга предварительных «портретов» по­купательского поведения и обзора отраслей клиентов каждого отраслевого сегмента;

б) проведение информационных совещаний для сотрудников отдела продаж с целью углубления знания о малознакомой продукции, а также — о возможностях использования различных видов продукции в данной отрасли;

в) разработка новых рекламных материалов (в случае если модели покупательского поведения различных сегментов в корне отличаются — наборы должны быть отдельными);

г) налаживание системы коммуникации со службой развития: задания по разработке и совершенствованию продукции должны исходить от коммерческой службы и утверждаться руководством в процессе планирования деятельности;

д) предоставление сотрудникам отдела маркетинга т.н. «лимитов цены» — базовой и минимально возможной — с целью придания гибкости процессу переговоров с потенциальным клиентом (в случае очень крупных заказов — получение решения о большей скидке);

е) оптимизация процедуры отпуска продукции клиенту: ориентация на удобство клиента; пересмотр системы стимулирования сотрудников отдела продаж (привязка системы вознаграждения к результатам деятельности отдела — в зависимости от выполнения плана по объему продаж).

3.6. Проект формирования новой системы управления кадрами содержит: формулирование новых требований к кадрам, разработку критериев и принципов оплаты труда сотрудников, руководителей подразделений (базовая зарплата должна обеспечивать финансовую защищенность и стабильность, а стимулом и инструментом мотивации будет премия, которая зависит от результатов работы подразделения).

II этап. Создание новой организации.

1. Официальное разделение предприятия на корпоративный центр, центральные службы, бизнес-единицы. Осуществление физического перемещения товарно-материальных ценностей (недвижимого имущества, оборудования и пр.) и работников.

2. Назначение руководителей подразделений.

3. Создание программы на следующие два года. Определение целевых показателей работы.

4. Переход на новую систему внутренних цен.

III этап. Начало функционирования новой организации.

1. Передача руководителям подразделений полной ответственности за результаты деятельности.

2. Определение дальнейших показателей по снижению затрат.

3. Введение системы составления бюджетов подразделений, годового стратегического планирования, годового финансового планирования.

4. Введение постоянной долгосрочной системы материального стимулирования, программы обучения и продвижения кадров.

Для каждого этапа осуществления программы реструктуризации необходимо установить четкие сроки исполнения (рис. 3.).

Для эффективной реализации проекта преобразований рабочей группой разрабатывается план его осуществления, представляющий собой матрицу мероприятий по каждому из реализуемых проектных направлений, включающую сроки выполнения и ответственных исполнителей.

Подготовка основы для создания новой структуры

Создание новой новой структуры

Начало функциони-ровання предприятия новой структуры

Конкурентоспособное предприятие с четкой структурой, эффективной системой управления, оперативно реагирующее на изменения рынка

Сроки

Рис.3. Этапы и сроки осуществления программы реструктуризации.

Координационный комитет регулярно рассматривает ход выполнения плана, своевременность выполнения каждого мероприятия плана.

Специалистами предложены следующие критерии, выполнения проекта реструктуризации:

Сроки и полнота выполнения мероприятий по реализации каждого из запланированных проектов (оцениваются рабочая группа, результаты ее деятельности. Оценка необходима для высшего руководства предприятия, компании).

Объем социально-экономических издержек предпринимаемых мер (показатели сохранения/увеличения рабочих мест, производительность, рентабельность, своевременность и размеры отчислений в федеральный и областной бюджеты). Оценивается вклад компании в процессе реструктуризации в социальную инфраструктуру региона, ее «лояльность» как налогоплательщика. Результаты оценки могут представляться руководителям региона. Оценка может представляться руководству региона как демонстрация лояльности предприятия, фирмы с направлением в дальнейшем ходатайства о предоставлении предприятию, фирме каких-либо налоговых и иных льгот или привилегий.

Длительность сроков и объем затрат на осуществление реструктуризации Оценивается т.н. «цена вопроса», т.е. во что обошлось компании (владельцам компании) вся процедура реструктуризации. Оценка необходима для высшего руководства (владельцев) предприятия, компании.

Заключительная часть : Таким образом, С точки зрения теории управления цикл реализации проектов реструктуризации можно определить следующим образом:

1. Разработка стратегии реструктуризации.

2. Рассмотрение и утверждение проекта на высшем уровне управления.

3. Реализация модели управления проектом реструктуризации

Подготовка и реализация программы снижения затрат

Подход к разделению затрат

Все затраты принципиально можно разделить на два вида: производительные и непроизводительные. К производительным относятся затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя, к непроизводительным — затраты, которые такой ценности продукту не добавляют. Грань между первыми и вторыми очень тонка. Например, к какому виду затрат следует отнести зарплату основных производственных рабочих? На первый взгляд — к производительным, ведь рабочим платят за выпущенную продукцию. Но в случае, когда выплата осуществлена за простой по вине работодателя, производительными соответствующие затраты признать нельзя. Более того, и в ситуации, когда рабочие трудятся не покладая рук, но по причине насыщенности рынка продукцию никто не покупает, затраты также будут непроизводительными.

Вид затрат определяет общую стратегию снижения издержек в период кризиса. Так, производительные затраты следует сокращать пропорционально прогнозируемому падению продаж продукции. Например, если ожидается снижение объема производства на 30%, то и объем закупок сырья и комплектующих необходимо уменьшать примерно на столько же (с учетом текущих запасов на складе).

А вот от непроизводительных затрат нужно стремиться избавиться полностью. Причем делать это имеет смысл независимо от наступления кризиса и степени его влияния на ситуацию в бизнесе, поскольку терять деньги всегда неприятно.

В рамках непроизводительных затрат, в свою очередь, можно выделить несколько групп. Назовем и кратко охарактеризуем каждую из них:

Затраты, вызванные перепроизводством продукции. Суть проблемы раскрывает одна фраза: «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т.д. (что в конечном итоге приводит к денежным издержкам), а отдачи (выручки) нет.

Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. Дефекты и переделка, то есть неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения порождения непроизводительных затрат по той же причине — на них тратятся ресурсы, а отдача отсутствует (либо она — в случае исправимого брака — относительно небольшая).

Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. Простые примеры: рабочий вынужден идти за получением нужного инструмента в подсобное помещение, вместо того чтобы протянуть руку и взять его со стоящего рядом стеллажа; заготовки постоянно перекладывают из одного конца цеха в другой, а не перемещают их последовательно на минимальное расстояние между участками. Такие передвижения и перемещения не добавляют ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезны.

Затраты, обусловленные наличием запасов. Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов». Например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство, для чего был приобретен соответствующий инвентарь, но проект был заморожен, и немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени.

Затраты, вызванные проведением излишней обработки. Последняя означает добавление продукции таких свойств и качеств, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. Скажем, зачем продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно вскипятить воду? Пример, конечно, весьма условный, но суть проблемы передает.

Затраты, связанные с ожиданием, то есть, по сути, с простоями в работе. Простои для предприятия — это недополученная прибыль. Они возникают по различным причинам, таким как необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы на оборудовании, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д. Так, на предприятии, основная продукция которого — макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.

Для устранения или минимизации каждого из перечисленных видов непроизводительных затрат применяются различные методы в зависимости от причины возникновения потерь. Подходы к сокращению непроизводительных затрат представлены в табл. 1.

Таблица 1. Подходы к сокращению непроизводительных затрат

Вид непроизводительных затрат

Способы сокращения потерь

Перепроизводство продукции

1. Улучшение качества планирования производства.

2. Применение модели «вытягивающего» производства.

3. Сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий.

4. Проведение исследования потенциального спроса.

Дефекты и переделка

1. Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающиекачество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнезда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделия.

2. Внедрение систем контроля за выполнением операций.

Излишнее передвижение и перемещение материалов, деталей, инструмента

1. Оптимизация перемещения материалов, деталей, инструмента в производственных процессах.

2. Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения.

Запасы

1. Оптимизация планирования запасов.

2. Применение методики «Точно в срок», внедрение системы «Канбан».

Излишняя обработка

1. Изменение потребительских свойств продукта, технологии производства и т.п.

Ожидание

1. Выравнивание загрузки производственных линий, синхронизация процессов.

Формируем программу снижения затрат

Следующим шагом на пути к снижению затрат должна стать разработка программы мероприятий, которые позволят добиться такого снижения. Общая последовательность действий при формировании подобной программы включает несколько этапов.

1. Сбор данных о структуре издержек предприятия.

На этом этапе собираются данные о текущем и историческом состоянии издержек (статьях затрат и их величине) компании. Как правило, нужная информация имеется в подразделениях, занимающихся экономикой и планированием: ПЭО, отделе бюджетного контроля и т.п. Причем желательно, чтобы информация поступала из источников не только бухгалтерского, но и управленческого учета, поскольку в последнем она представлена обычно в более полном и адекватном аналитическом виде. Оптимальный вариант — использовать данные системы бюджетирования, если таковая имеется. Историческую информацию об издержках целесообразно собрать не менее чем за три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.

2. Анализ полученных данных об издержках.

На этом этапе прежде всего исследуются изменения затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на величину затрат (выявить корреляционные зависимости). Далее затраты ранжируются по величине. И наконец, необходимо определить степень управляемости издержек. Под управляемыми понимают затраты, на величину которых компания может в некоторой степени влиять (при заданной программе производства). Так, она вряд ли сможет повлиять на величину затрат на сырье, производимое ограниченным кругом поставщиков. А вот затратами на персонал управлять возможно. Разумеется, неуправляемые издержки рассматривать в дальнейшем на предмет их сокращения не имеет смысла.

3. Определение перспективных направлений снижения затрат.

Перспективными направлениями снижения затрат являются статьи, наибольшие по абсолютным значениям и в то же время управляемые.

Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. К примеру, существенное уменьшение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

Так, в ходе анализа текущей ситуации с организацией труда и заработной платой на предприятии «В» было установлено, что, несмотря на невысокий уровень средней заработной платы работников (15 тыс. руб.), ее темпы роста в январе, апреле, мае, июне 2007 г. опережают темпы роста производительности труда. Это свидетельствует о неэффективности производства, обусловленной невысокими объемами, излишней численностью персонала, а также регулярными необоснованными расходами по ФОТ в виде различных выплат при неполной загрузке персонала: оплата за работу в ночное время (до 118 тыс. руб. в месяц); оплата по договору подряда (до 131 тыс. руб. в месяц); оплата сверхурочных (до 66 тыс. руб. в месяц); оплата за работу в выходные и праздничные дни (до 290 тыс. руб. в месяц); оплата за совмещение, замещение (до 160 тыс. руб. в месяц).

Вместе с тем анализ показал, что работа в сменах организована нерационально: графики сменности составляются без учета реальной загрузки персонала и в них заведомо закладываются переработки, общая продолжительность которых достигает 40% от планового фонда рабочего времени (в то время как согласно ст. 99 Трудового кодекса РФ сверхурочное время не должно превышать для одного работника 120 часов в год). Причем наличие регулярных (ежемесячных) переработок объяснялось не производственной необходимостью, а желанием руководителей структурных подразделений увеличить заработную плату подчиненным работникам (переработка оплачивается в двойном размере, на нее начисляется премия). С той же целью специально планировались работы в ночное время (они оплачиваются в повышенном — на 40% от оклада (тарифной ставки) — размере).

Исходя из анализа приведенных выше данных были предложены следующие направления снижения издержек. В соответствии с проведенными расчетами сокращение на 50% затрат по указанным выплатам даст экономию годового ФОТ в размере 4,5 млн рублей. Однако для сохранения (а по некоторым должностям — роста) заработной платы исключение необоснованных выплат из ФОТ необходимо компенсировать повышением постоянной (оклада) или переменной (премии) части ФОТ. Такие меры повлекут за собой повышение конкурентоспособности рабочих мест, заинтересованности персонала в работе с большей интенсивностью при меньшей численности. Повышение уровня заработной платы целесообразно осуществлять путем рациональной организации труда — оптимальной расстановки кадров с учетом поступающей нагрузки.

4. Выработка мероприятий по сокращению затрат.

После того как определены наиболее перспективные направления снижения затрат, необходимо изучить, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять для снижения издержек. К этой работе целесообразно привлечь руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны будут предложить несколько альтернативных путей решения проблемы.

Так, в ходе анализа данных о производственном браке готовой продукции, проводившегося для группы макаронных фабрик, было установлено, что одной из основных причин возникновения неизбежного брака является так называемый пусковой брак. Он связан с тем, что сушильным камерам требуется определенное время (до 2 часов), чтобы полностью выйти на требуемый режим сушки. Бракованная готовая продукция перерабатывается, однако при этом дополнительно расходуется электрическая энергия. Это означает, что, снизив уровень брака, предприятия уменьшат расходы на электроэнергию.

Кроме того, при длительных остановках производственные линии необходимо очищать от остатков теста (по оценкам, до 200 кг теста, или около 160 кг муки). Это тесто является невозвратными отходами. Поэтому, сведя к минимуму количество переналадок производственных линий, можно минимизировать технологический брак продукции и соответственно издержки.

В частности, уменьшение числа переналадок оборудования всего на 1 раз в месяц по каждой линии позволит сэкономить в рамках всех трех фабрик порядка 250 тыс. руб. в год. А снижение уровня производственного брака на 50% даст возможность сократить расход электроэнергии примерно на 565 тыс. кВт в год.

Таким образом, снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счет следующих мероприятий:

  • уменьшение количества переналадок производственного оборудования;
  • своевременная зачистка производственных линий;
  • соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса;
  • исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров).

Предлагаемые мероприятия по сокращению издержек распределяются по признаку стоимости их реализации по трем группам: беззатратные, малозатратные и высокозатратные. В первую группу включаются мероприятия, на реализацию которых не расходуются средства компании либо расходы настолько незначительны, что ими можно пренебречь. Пример беззатратного мероприятия — сокращение поступления бракованных изделий путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов. Критерии отнесения мероприятий к высоко- и малозатратным компания устанавливает самостоятельно. Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях. Пример малозатратного мероприятия — установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещенности.

Мероприятия оцениваются также с точки зрения предполагаемого экономического эффекта от их реализации. Очевидно, что на данном этапе оценка будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10% — такой степени точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.

На заключительном этапе формирования программы мероприятий по снижению затрат наиболее перспективные из них оцениваются примерно по той же методике, что и любой инвестиционный проект. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NPV (Net Present Value — чистая текущая стоимость). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде, за выходной поток — сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие включается в программу, если NPV > 0.

В дальнейшем программа снижения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства предприятия, которое принимает окончательное решение о реализации представленных мероприятий.

Придатем силу документа, обязательного для исполнения

Программу снижения затрат следует оформить как внутренний нормативно-распорядительный документ — это подчеркнет ее важность для предприятия и придаст ей статус акта, обязательного для исполнения.

Структура такого документа должна включать следующие разделы:

  • перечень мероприятий по снижению затрат: краткая суть (наименование) мероприятия; срок его реализации; размер затрат на реализацию; экономический эффект от мероприятия;
  • пояснительная записка к перечню мероприятий: данные анализа деятельности предприятия; краткое обоснование выбора того или иного мероприятия; модель расчета экономической эффективности мероприятия;
  • план действий должностных лиц по реализации каждого мероприятия (если таковое не является совсем уж элементарным): детальные задачи; сроки; ответственные за мероприятие в целом и за выполнение отдельных задач в рамках его; ресурсы, необходимые для выполнения — персонал, оборудование и т.п.

В качестве примера в табл. 2 приведена часть перечня мероприятий по снижению издержек для предприятия пищевой промышленности. Цифры в таблице условные.

Таблица 2. Мероприятия по снижению издержек для предприятия пищевой промышленности

Сущность потерь и их причины

Мероприятия по сокращению потерь

Затраты на реализацию, тыс. руб.

Ожидаемый эффект

Описание

Тыс. руб./год

Простои оборудования по коммерческим причинам (до 38% чистого времени работы оборудования) приводят к тому, что компания недополучает выручку (и прибыль).

1) Сокращение времени коммерческих простоев за счет совершенствования работы с покупателями и заказчиками — жесткого соблюдения графиков поставки для обеспечения равномерности загрузки оборудования. Для этого необходимо:

а) составлять планы продаж с учетом равномерной загрузки оборудования и остатков на складах;

б) предусматривать в договорах с покупателями штрафные санкции за несвоевременный вывоз либо отказ от продукции и жестко контролировать соблюдение данного пункта;

в) мотивировать менеджеров по продажам на продажу продукции в первую и вторую декады месяца.

Отсутствуют

Снижение уровня коммерческих простоев на 1% (с 38 до 37% чистого времени работы оборудования) позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере.

1 910

2) Сокращение времени коммерческих простоев путем аренды «буферных» складов для временного размещения готовой продукции.

3 000

Снижение уровня коммерческих простоев на 1% позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере (при снижении уровня простоев менее чем на 2% от номинального данный способ экономически нецелесообразен)

Простои оборудования по причине проведения планово-предупредительных ремонтов (до 11% от чистого времени работы оборудования) приводят к тому, что компания недополучает выручку (и прибыль).

Сокращение времени простоев на проведение ППР путем:

1) проведения ТО в период технологических простоев (смена матриц и т.п.);

2) рационализации графиков проведения ППР (перенос ППР на время минимальной загрузки оборудования).

Отсутствуют

Снижение уровня простоев по причине проведения ППР на 1% (с 17 до 16% номинального времени работы оборудования) позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере.

1 910

Производственный брак готовой продукции

Сокращение объема производственного брака за счет совершенствования управления производственным процессом:

1) своевременная зачистка производственных линий;

2) соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров;

3) исключение пересортицы в готовой продукции.

Отсутствуют

Уменьшение количества брака готовой продукции на 50% даст экономию электроэнергии, затрачиваемой на переработку брака, в течение года на сумму в указанном размере (по экспертным оценкам).

Обеспечивает успех реализации

Каждое мероприятие, включенное в программу снижения издержек, будет носить уникальный характер в том смысле, что оно разработано с учетом условий конкретного предприятия. Соответственно будет уникален и процесс реализации такой программы. Поэтому предложить универсальные рецепты успеха практически невозможно. Тем не менее существуют факторы, во многом определяющие результативность программы, которые нужно учитывать.

Назовем эти «слагаемые успеха»:

1. Качественное планирование проекта сокращения издержек, включая обязательную оценку экономической эффективности мероприятий по снижению затрат.

Очень важно заранее оценить экономический эффект от мероприятий и всесторонне проанализировать полученные данные. Особое внимание следует уделить высокозатратным мероприятиям. В противном случае есть риск потратить определенные ресурсы, не получив желаемого результата.

2. Принципиальность во внедрении изменений со стороны высшего руководства.

Пропасть, как известно, нельзя перепрыгнуть на 99%. Если уж изменения начались, то крайне важно довести их до конца. Половинчатые решения будут только во вред предприятию.

3. Объяснение необходимости сокращения затрат, преимуществ предпринимаемых шагов персоналу, получение поддержки ключевых сотрудников.

Сокращение затрат — мера непопулярная, потому и следует донести до персонала, что «все плывут в одной лодке». Ведь зачастую цена вопроса — существование самого предприятия. Работают же не станки и агрегаты — работают люди, и от их мотивации существенно зависят результаты деятельности.

4. Надежность источников финансирования мероприятий, реализация которых требует инвестиций.

Здесь, пожалуй, можно особо не комментировать — в период текущего финансового кризиса все понимают, во что может вылиться взаимодействие с ненадежными финансовыми источниками. С другой стороны, кризис, мягко говоря, не самое лучшее время для масштабной реконструкции производства. Поэтому, скорее всего, преимущественно будут реализовываться малозатратные мероприятия по сокращению издержек.

Успешная реализация программы снижения затрат и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволят компании выжить в условиях кризиса и получить конкурентные преимущества в более стабильной обстановке.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2018

Учет расходов и затрат предприятия

Понятие и классификация расходов организации. Организация бухгалтерского учета расходов и затрат предприятия по элементам и статьям калькуляции. Состав информационной базы для эффективного анализа затрат. Пути совершенствования управления расходами.

Рубрика Бухгалтерский учет и аудит
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 06.07.2017
Размер файла 120,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

2. Анализ расходов организации

2.1 Источники информации анализа расходов организации

Задачами исследования анализа затрат на производство являются:

— оценка динамики важнейших показателей себестоимости и выполнение плана по ним;

— оценка обоснованности и напряженности плана по себестоимости продукции;

— определение факторов, повлиявших на динамику показателей себестоимости и выполнение плана по ним, величины и причин отклонений фактических затрат от плановых;

— оценка динамики и выполнения плана по себестоимости в разрезе элементов и по статьям затрат отдельных видов изделий;

— выявление упущенных возможностей снижения себестоимости продукции.

Цель анализа затрат заключается в выявлении возможностей повышения эффективности использования всех видов ресурсов в процессе производства и сбыта продукции.

В условиях рыночной системы затраты на производство являются одним из основных качественных показателей деятельности хозяйствующих субъектов и их структурных подразделений. От уровня затрат зависят финансовые результаты (прибыль или убыток), темпы расширения производства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов.

Показатель затрат на производство выпускаемой продукции позволяет оценивать работу предприятия не только с качественной стороны, но одновременно отражает и количественные результаты его работы, поскольку ощутимое снижение затрат на производство, в первую очередь, достигается путем увеличения выпуска продукции, что непосредственно связано с правильным управлением производственным коллективом и технологическими процессами предприятия. Состав материалов, необходимых для проведения анализа затрат, приведен в таблице 2.1.1. [2, с.377]

расход затрата калькуляция

Состав информационной базы для анализа затрат

Группа источников информации

Сметы: затрат на производство; себестоимости реализованной

продукции; прямых материальных затрат; расходов на оплату

труда; накладных расходов

Плановые (нормативные) калькуляции себестоимости единицы

Нормативы по видам затрат

Ценники; данные о ставках и тарифах на услуги

Бухгалтерская: разд. 6 «Расходы по обычным видам

деятельности» формы № 5 «Приложение к бухгалтерскому

Статистическая: форма № 5-з «Отчет о затратах на

производство и реализацию продукции»; «Отчет по труду»;

«Сведения о численности, заработной плате и движении

работников» и др.

Учетные регистры: журналы-ордера № 10 и 10/1, данные аналитического учета по счетам затрат

Первичная документация: наряд-заказы, данные табельного учета, маршрутные листы, накладные на отпуск материалов, лимитно-заборные карты и т.п.

В неучетные данные

Акты инвентаризаций, ревизий и иных проверок Отчеты аудиторов

Статистическая информация, данные других предприятий, материалы публикаций

Обобщенно целью анализа расходов организации можно назвать оценку их фактической величины за отчетный период по сравнению с их плановыми показателями и в динамике, выявление резервов экономии затрат и уменьшение себестоимости в расчете на единицу основного вида продукции.

Основанием для признания доходов и расходов служат должным образом оформленные первичные документы. Причем, правильное оформление документов одинаково важно как для подтверждения расходов (обоснование затрат), так и для подтверждения правильности признания выручки в конкретном периоде, что имеет значении при получении предварительных оплат.

Требования к оформлению первичных документов вытекают из норм Федерального закона № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» от 21.11.1995, согласно которому к учету принимаются документы, составленные по унифицированным формам или по специально разработанным организацией формам (для документов, унифицированные формы которых не предусмотрены). Перечень лиц, имеющих право подписи документов, утверждает руководитель организации по согласованию с главным бухгалтером. Порядок документооборота устанавливается в приказе об учетной политике [22, с.8].

Так как в налоговом законодательстве не дается понятие первичного документа, подтверждением для налогового учета служат должным образом оформленные бухгалтерские документы (письмо Минфина РФ от 24.04.2013 № 07-05-06/106). Обязательными реквизитами первичных документов помимо даты, наименования документа, названия организации, содержания хозяйственной операции, фамилий и подписей ответственных лиц, являются измерители в натуральном и денежном выражении. И если, в бухгалтерском учете незначительные нарушения порядка оформления первичных документов не имеет особых последствий, то для расчета налогов качество оформления документа имеет большое значение. Отсутствие одного из обязательных реквизитов или подписи уполномоченного лица может служить основанием для претензий со стороны налоговых органов, хотя в судебном порядке вопросы решаются не в их пользу. В Постановлении ФАС СЗО от 10.05.2013 № А13-386/2006-15 высказано мнение о необходимости оценки доказательств расходов в совокупности.

В рассматриваемом деле налоговые органы не приняли расходы, сославшись на неправильное оформление актов сдачи-приемки услуг (нет четкого наименования услуг и не расписана их стоимость). Поскольку расходы налогоплательщика помимо актов сдачи-приемки работ подтверждены иными документами (отчетами о выполненных работах, договорной документацией с указанием стоимости и порядка расчетов), а налоговым органом не представлены доказательства, опровергающие доводы налогоплательщика, суд посчитал замечания налоговых органов по оформлению первичных документов не существенным, а решение о доначислении налога на прибыль в связи с непринятием расходов — не обоснованным. Если факт расхода подтвержден, а расход обоснован, незначительные нарушения порядка оформления первичных документов не основание для не принятия расходов в целях налогообложения.

Часто возникают трудности с подтверждением расходов из-за выцветания кассовых чеков, поэтому необходимо заранее (до утери информации на чеки) сделать заверенные копии. По мнению Минфина РФ ксерокопии кассового чека, заверенной подписью должностного лица и печатью организации с приложением выцветшего оригинала достаточно, чтобы принять затраты для целей налогообложения прибыли при приобретении товаров и услуг за наличный расчет (письмо Минфина РФ от 03.04.2013 № 03-03-06/1/209).

В соответствии с Законом «О бухгалтерском учете» учет имущества, обязательств и хозяйственных операций организаций ведется в валюте Российской Федерации — в рублях, поэтому и расходы, осуществленные на территории РФ должны оформляться в рублях. Первичные учетные документы, составленные в валюте не должны приниматься к бухгалтерскому учету, как составленные с нарушением требований законодательства (письмо Минфина от 17.07.2013 № 03-03-06/2/127) [7, с.10].

С 1 января 2006 года действует новая формулировка статьи 252 НК РФ, разрешающая принимать к налоговому учету расходы даже при отсутствии первичного документа, оформленного в соответствии с требованиями российского законодательства. Его может заменить документ, составленный по общепринятым правилам иностранного государства (если расходы осуществлялись за рубежом) и (или) документ, косвенно подтверждающий понесенные расходы (если речь идет о расходах в России, по которым отсутствуют необходимые первичные документы).

Следует помнить, что к документам, составленным на иностранном языке, должен прилагаться соответствующий построчный русский перевод (Положение по ведению бухгалтерского учета и отчетности, утв. Приказом Минфина РФ от 29.07.1998 № 34Н). Причем, при наличии языковых знаний переводить документы может и работник организации. Так как порядок перевода первичных документов не урегулирован законодательством, по мнению Минфина РФ такой перевод может быть сделан как профессиональным переводчиком, так и специалистами самой организации, которая вправе самостоятельно определить, лицо, осуществляющее перевод первичных учетных документов на русский язык (письмо Минфина РФ от 20.03.2006 № 03-02-07/1-66).

Итак, как следует из новой редакции вышеупомянутой статьи 252 НК РФ, при отсутствии должным образом оформленного первичного документа, налогоплательщик вправе использовать документы, косвенно подтверждающие понесенные им расходы. Помимо подтверждения факта совершения хозяйственной операции дополнительные документы могут служить обоснованием целесообразности затрат. Например, из хозяйственных договоров можно установить характер сделки и связь конкретного расхода с доходами; таможенные декларации будут свидетельствовать о наличии внешнеэкономической деятельности и целесообразности произведенных расходов по уплате пошлин, услуг брокеров и т.д.

Перечень документов, косвенным образом подтверждающие расходы не утвержден и не ограничен. Налогоплательщики вправе подтверждать понесенные расходы и экономическую обоснованность своих затрат любым способом. Главное, чтобы из обстоятельств и документов, на которые ссылается налогоплательщик, следовала суть операции и можно было сделать вывод о направленности расхода на получение дохода.

Датой признания командировочных расходов является дата утверждения авансового отчета (статья 272 НК РФ), который составляется не позднее 3 дней со дня возвращения работника из командировки. К авансовому отчету прикладываются документы, подтверждающие понесенные расходы.

В последнее время широкое распространение получила продажа авиабилетов через Интернет, когда посадка на рейс осуществляется по предъявлению распечатанного письма с соответствующей информацией (кодом), полученного по электронной почте. В этом случае документом, подтверждающим командировочные расходы, по мнению Минфина РФ может служить распечатка электронного документа (авиабилета) и посадочный талон (письмо Минфина РФ от 17.07.2013 № 03-03-06/4/99). Что же касается стоимости билета, то ее можно признать лишь в случае, если электронный билет оформлен на бланке строгой отчетности или есть иной документ, подтверждающий оплату — например, кассовый чек (письмо Минфина РФ от 27.08.2013 № 03-03-06/1/596).

Однако командировочные расходы в целях налогообложения прибыли должны быть подтверждены командировочным удостоверением.

Основанием для признания расходов по оплате услуг грузоперевозчиков является акт выполненных работ. Поскольку первичным документом для учета движения товаров является товарно-транспортная накладная (форма 1-Т), ее наличие является обязательным для признания транспортных расходов в целях налогообложения прибыли (письмо УФНС по г.Москве от 05.06.2013 № 20-12/053449, письмо УФНС по г.Москве от 23.10.2006 № 20-12/92786).

Расходы на приобретение топлива для собственных автомобилей признаются на основании путевых листов, которые заполняются при использовании автомобилей. Эти расходы учитываются из расчета Норм расхода топлива и смазочных материалов, утвержденных Минтрансом России 29.04.2003 (приведены в Руководящем документе Р3112194-0366-03). При определении норм расхода топлива в отношении автомобилей, для которых эти нормы не утверждены, следует руководствоваться соответствующей технической документацией и информацией от изготовителя автомобиля (письмо Минфина от 04.09.2013 № 03-03-06/1/640).

Документы, подтверждающие расходы [15. С.230]

Разработать план мероприятий по сокращению непроизводительных расходов и повышению рентабельности рабочего капитала

1. Разработать план мероприятий по сокращению непроизводительных расходов и повышению рентабельности рабочего капитала.

2. Разработать маркетинговую стратегию, обеспечивающую достаточную для покрытия расходов компании доходную часть, сохранив стратегическое позиционирование компании, как лидера по качеству.

Было очевидно, что решение собственника накладывало определённые ограничения на фантазии участников выработки стратегии. Более того, учитывая параллельное выполнение пунктов 1 и 2, окончательный вариант бюджетов не мог быть сформирован за одну итерацию.

Для выработки новой маркетинговой стратегии маркетолог компании начал подготовку к модифицированному SWOT-анализу, который проводился отдельно для каждого рынка. Прежде всего была сформулирована текущая стратегия компании, фрагмент которой представлен в Таблице 5. Далее на основе анкет ведущих сотрудников в форматы для SWOT-анализа были занесены значимые для компании факторы, создающие возможности и угрозы для развития, а также сильные и слабые стороны компании. Фрагмент анализа рынка конечных потребителей РФ .

Следующий этап выработки стратегии был организован в форме собрания, на котором ведущие сотрудники компании должны были по таблицам SWOT-анализа (для каждого рынка в отдельности) согласовать ответы на следующие вопросы:

1. Адекватна ли текущая стратегия каждому фактору внешней среды?

2. Способствует ли сильная сторона компании использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?

3. Препятствует ли слабая сторона использованию каждого фактора внешней среды для реализации стратегии компании?

На основании согласованных ответов маркетолог построил для каждого из рынков таблицу стратегических альтернатив, фрагмент которой представлен в Таблице 4. Для каждого фактора внешней среды, требующего корректировки стратегии, была сформулирована стратегическая альтернатива*.

Таблица 4. Фрагмент таблицы стратегических альтернатив для рынка конечных потребителей РФ

Фактор На достижение каких целей влияет? Нужно ли менять стратегию? Каким образом (стратегические альтернативы)?
Поддержка правительством избранных предприятий Поставки на предприятия сегментов А, В и С Да Приоритет предприятиям, поддержанным правительством
Падение спроса на промышленную продукцию Выполнение планов реализации Да Увеличение сбытовых усилий на приоритетных сегментах
Снижение цен на нефть Поставки в нефтяную отрасль Да Изменение отраслевых приоритетов
Падение курса рубля Выполнение плана реализации импортной продукции Да Изменение товарных приоритетов
Рост безработицы, снижение уровня зарплат Увеличение сбытовых усилий Да Создание сети торговых представителей
Банкротство некоторых конкурентов Выполнение планов по реализации и рентабельности Да Изменение региональных приоритетов

Таким образом были сформулирован проект новой стратегии, фрагмент которой представлен в Таблице 5. Проект был вынесен на обсуждение ведущими сотрудниками компании.

Таблица 5. Текущая и новая маркетинговые стратегии на рынке конечных потребителей РФ

Тип стратегии Текущая стратегия Новая стратегия
Стратегия конкуренции Дифференциация Фокусирование на приоритетных клиентских и продуктовых сегментах, дифференциация внутри них за счёт лучшего ассортиментного предложения и высокого уровня услуг
Стратегия продукта Ситуационное поведение Наступательная стратегия на приоритетных сегментах, стратегия сокращения на остальных сегментах
Стратегия продвижения и сбыта Ситуационное поведение Наступательная стратегия на приоритетных сегментах, стратегия сокращения на остальных сегментах

Согласованием стратегии процесс маркетингового планирования не заканчивается, а только начинается. Далее, для реализации маркетинговой стратегии специалистам компании предстояло

* Сформулировать и согласовать принципы продуктовой, сбытовой, контрактно-ценовой и рекламной политики,

* Определить показатели, по которым будет контролироваться ход реализации стратегии,

* Закрепить персональную ответственность за показатели и предусмотреть меры стимулирования,

* Сформировать планы по показателям, включая маркетинговые и финансовые,

* Сформировать регламент контроля показателей и реализации мероприятий,

* Запланировать необходимые ресурсы,

* Рассчитать бюджеты и финансовый результат,

* Презентовать разработанные планы собственнику и, в случае неуспешной защиты повторить цикл маркетингового планирования.

Опытный читатель может заявить, что выработанная стратегия могла быть разработана безо всей этой процедуры на основе опыта и интуиции руководителя компании или знаний образованного маркетолога. Может быть и так. Но разработка маркетинговой стратегии — это, кроме всего прочего, процесс согласования принципов коммерческой деятельности между ведущими сотрудниками, а без достижения консенсуса эффективная реализация самой лучшей стратегии невозможна. Поэтому наилучшее решение, выработанное в кабинетной тиши, никогда не заменит хорошо выстроенную процедуру согласования.*

Изменение отношения к маркетингу

Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1. Маркетинг — это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

«Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами».

«Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами».

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 2. Причины и показатели, объясняющие недостаток денег

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании «умеют» делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что приведет в итоге к еще большим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

TCM или Тотальное Управление Деньгами

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,

2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,

а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM*.

Рис. 3. Структура системы тотального управления деньгами

Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности. Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств

Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощение других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,

2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).

Используются закрытые программные продукты типа Project Expert, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.

Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.

Инвестиционный анализ длится в течение 2-4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.

Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций.

Технология должна быть гибкой, т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.

Технология должна быть индивидуальной, т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.

Технология должна быть открытой и прозрачной: появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию).

Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора: достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в:

-отсутствии управленческого учета,

-слабом финансовом планировании,

-низкой квалификации финансовых менеджеров,

-неоптимальной структуре финансового управления,

-потере контроля над издержками.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4 выглядит весьма просто.

Рис. 4. Система мер по сокращению дефицита денег

Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

[1)Краткосрочные меры увеличения притока денег:

-продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,

-рационализация ассортимента продукции,

-реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,

-использование частичной предоплаты,

-разработка системы скидок для покупателей,

-привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.

2)Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:

-отсрочка платежей по обязательствам,

-использование скидок поставщиков,

-пересмотр программы инвестиций,

-вексельные расчеты и взаимозачеты.

3)Долгосрочные меры увеличения притока денег:

-дополнительная эмиссия акций и облигаций,

-реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,

-поиск стратегического инвестора,

-поиск портфельного инвестора.

4)Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:

-долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мегамотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,

2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.*

В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис. 5*.

Рис. 5. Технология оценки переменной части вознаграждения

Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают.

1) Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1999

2) См.: Проблемы «Теории и практики управления». — 1992. — № 5; 1993. — №1.

4) В. П. Савчука «Стратегия + Финансы: уроки принятия бизнес-решений для руководителей» 2009г.

5) «Практика разработки стратегии в условиях кризиса», автор: Кручинецкий С.М.,2009г.

6)Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

7)Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 1994.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: «ДеКА», 1996.

8)Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1.

9)Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6.

10)Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Похожих постов не найдено

Комментариев нет, будьте первым кто его оставит